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組織のシステムがやる気を奪う?内発的動機づけと外発的動機づけの関係

組織のシステムがやる気を奪う?内発的動機づけと外発的動機づけの関係

今の仕事にやる気が出なくなった・・・

どうやったら部下はやる気を出してくれるんだろう?

こういった「やる気」に関するお悩みについて取り上げます。

本記事は、「内発的動機づけ」と「外発的動機づけ」はどっちが有効か?ということがテーマです。

組織などにおいても、社員のやる気問題は昔からの悩みであり、様々なシステム化が図られてきました。

ところが、本来はやる気を出させるためのシステムが、むしろやる気を奪ってしまうこともあるんです。

マネジメントに関わる人は、これを知らないと損しちゃいますよ!
アコドン

それでは続きをどうぞ!

本記事の内容

  • モチベーションアップに繋がる動機づけとは?
  • 内発的動機づけを高めるには?

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モチベーションアップに繋がる動機づけとは

モチベーションアップに繋がる動機づけとは

まず、2種類の動機づけについて簡単に説明しておくと・・・

内発的動機づけとは、自分の内側から出てくる「興味」「関心」「意欲」などを原動力とします。

外発的動機づけとは、自分以外からの影響、すなわち「報酬」「評価」「罰を避ける」「強制」といったものが原動力です。

それぞれモチベーションに影響を与えそうですが、実際のところどちらが有効性が高いのでしょうか?

内発的動機づけと外発的動機づけならどっち?

さまざまな先行研究をみてみると、モチベーションの維持や向上には内発的動機づけが有効というのが大筋の意見です。

「本人が好きでやっていることに対して、一度ご褒美をあげてしまうとやらなくなる」というように、外発的動機づけには賛否もあります。

内発的動機づけと外発的動機づけについて調べた研究をご紹介します。

BIノルウェービジネススクールのクヴァース氏らによる、「内発的動機づけおよび外発的動機づけと、労働者の業績との関係性」を調べた研究です。

この研究の結論としては、組織は労働者の内発的動機づけを高めることに焦点を当てるべきであり、外発的動機づけを高めることは個人にも組織にもマイナスな傾向が見られました。

研究手法の概略

  • 複数の組織の管理職や従業員に、アンケート調査を実施した。
  • 「①全く同意しない」~「⑤強く同意する」までの5段階で回答してもらった。

アンケート調査の実施先

  • 調査①;ノルウェーにある106軒のガソリンスタンドの店長と従業員
  • 調査②;ノルウェーの金融部門の労働組合メンバー22,893人
  • 調査③;ノルウェーの805人規模の医療技術関係の組織と、1,300人規模の金融業界の組織

(こちらはアンケート配布対象数なので、実際に回答があったサンプル数とは異なります。)

アンケートの質問内容

  • 内発的動機づけと外発的動機づけに関して
  • 仕事のパフォーマンスに関して
  • 組織コミットメントに関して(情緒的コミットメントと存続的コミットメント)
  • 燃え尽き症候群に関して
  • 仕事と家庭との葛藤に関して
  • 離職の意志に関して
  • 調査ごとの仮説に対応する制御変数に関して(性別や雇用条件など)

結果の要約

  • 3つの調査すべてで、内発的動機づけと外発的動機づけとの間に負の相関があった。
  • 内発的動機づけは、ポジティブな状態(仕事のパフォーマンスと情緒的な組織コミットメント)とは一貫してポジティブに、ネガティブな状態(存続的な組織コミットメント、燃え尽き症候群、仕事と家庭の葛藤、離職の意志)とは一貫してネガティブに関連していた。
  • 外発的動機づけは、ポジティブな状態とネガティブに関連しているか、または関連しておらず、ネガティブな状態とは一貫してポジティブに関連していた。

内発的動機づけが高まっている状態というのは、主体的に仕事を楽しめているため、パフォーマンスが向上したり組織愛も高まるわけですね。

さらに、燃え尽き症候群を回避したり、プライベートとのバランスにもプラスに作用しており、個人にも組織にとっても好影響と言えます。

外発的動機づけを高めるということは、目の前の仕事を「報酬」「評価」「恐怖」などのために行うことを、自らに暗示させるようなものです。

本来は楽しんでいたはずなのに、いつの間にか主となる目的が変わってしまい、内発的なモチベーションの低下を招いてしまうと言えます。

内発的動機づけを高めるには

内発的動機づけを高めるには

ここまでは、モチベーションと動機づけの関係性について考えてきました。

短期的なモチベーションについてはご褒美などの効果がないとは言い切れませんが、成長性や仕事への誠実性を考えると、内発的動機づけを高める方が良さそうです。

では、内発的動機づけを高めるための具体的手法をいくつか見ていきましょう。

内発的動機づけを高めるには

  • 自己効力感を高める
  • コントロール感を高める
  • 関係性(信頼性)を深める

自己効力感を高める

自己効力感(セルフエフィカシー)とは、目的に向かってとるべき行動に対して、自分ならできると認知している状態のことです。

自己肯定感と近いものがありますが、自己効力感は「自分の行動や能力」への評価になります。

成功体験を積み重ねることで、自然と自己効力感も高まるわけです。

ただし、課題の難易度が自分の能力から高すぎたり低すぎたりすると、自己効力感はうまく成長していきません。

自分のレベルに合った適切な目標の設定と、それに向かって行くためのスモールステップの設定が必要となるわけです。

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>> やり抜く人の9つの習慣 コロンビア大学の成功の科学

成功するための目標へのアプローチ方法や、達成するためのマインドセットについて解説してくれる一冊です。

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コントロール感を高める

仕事などに対して、「自分の意志でコントロールできている」と感じているかどうかがポイントです。

人にやらされている感が強い場合、どうしても仕事が作業になりやすく、モチベーションの維持も難しくなります。

組織内での立場が弱いうちは、責任のある仕事ではなく簡単な仕事になりがちなのも事実です。

しかし、他人から与えられた仕事であっても、捉え方次第で自分を成長させるための機会へ変えることはできます。

【関連記事】>> 時間がない、忙しい人の心理傾向と対策!甘えや言い訳は不要です

逆に、指導する立場なのであれば、部下に「自分の意思で選択させる」という機会を増やすように心がけてみてください。

おすすめの関連書籍

>> リフレクション(REFLECTION) 自分とチームの成長を加速させる内省の技術

主体性の育み方や、成長の支援方法などを解説してくれる一冊です。

リフレクションとは、自分の内面を客観的に捉えるスキルであり、これは他者の理解にも役立ちます。

仕事とは基本的にチームで行う場面が多く、チームのコントロール感を高めることが仕事のコントロール感にも繋がりますよ!

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関係性(信頼性)を深める

これは部下や後輩を指導する立場であれば、とても重要な要素です。

要するに相手に心理的安心感を与え、思考や行動の幅を広げるのに役立ちます。

人は、他人の行動と性格とを安易に結び付けたがる生き物であり、これには上司も部下も関係ありません。

つまり、コミュニケーション不足はお互いに不要な誤解を招きやすくなるだけでなく、動機づけにもマイナスに作用する場合もあります。

ただし、部下が求めているとしても、答えは相手が導き出すように誘導しなければいけません。

ひらめきこそが学習であり、自ら導き出したというプロセスこそが、内発的動機づけを高めるのですから。

【関連記事】>> 思考を停止させる教え方とは?上手な人は知っている簡単な指導のコツ!

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人は他者を評価する際、コミュニケーションが不足していると、そのほとんどを主観的なイメージに頼ってしまいます。

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モチベーションと動機付けについてのまとめ

さいごに、この記事のポイントを再確認します。

ポイント

  • 動機づけには、興味や意欲に起因する「内発的」なものと、報酬や恐怖に起因する「外発的」ものの2種類がある。
  • 内発的動機づけを高めると、仕事のパフォーマンスが向上するだけでなく、プライベートとのバランスにも好影響を与える。
  • 外発的動機づけを高めることは、内発的動機づけを損なうことに繋がる場合がある。
  • 内発的動機づけを高めるには、自己効力感や仕事のコントロール感がポイントであり、指導者は部下との信頼関係も重要である。

モチベーションに関する研究は、いつの時代にも求められるものであり、これからも働き方の変化とともに探求されるであろう分野です。

世の中のなにごとにも興味や関心を持つということ自体が、内発的動機づけの向上であり、仕事やプライベートにも好影響を与えるといっても良いのではないでしょうか?

参考文献

  • Kuvaas, B., Buch, R., Weibel, A., Dysvik, A., Nerstad, CGL. (2017). Do intrinsic and extrinsic motivation relate differently to employee outcomes?, Journal of Economic Psychology, 61, 244-258.

この他にも、自分の意識を変えるための記事をこちらにまとめています。

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